Pourquoi n’arrivez vous pas à comprendre les chiffres que vous recevez? Avouez-le, vous vous êtes déjà pris la tête pour comprendre un tableau de bord alors que vous n’êtes pas plus bête qu’un autre. Je me trompe? Alors pourquoi?
La réponse est simple: les chiffres que l’on vous donne à lire sont simplement inefficaces.
Je ne sais pas vous, mais je suis souvent effaré par la quantité d’informations chiffrées qu’une entreprise peut produire tous les jours.
Les managers reçoivent en permanence un flux de chiffres qui ferait rougir d’envie n’importe quel statisticien. C’est dingue qu’à l’heure de la business intelligence, de la multiplication des logiciels facilitant l’accès aux chiffres et alors que les système d’information n’ont jamais été aussi évolué, que les managers éprouvent encore -parfois- des difficultés à comprendre ce qu’ils lisent.
Mon avis sur la question? Si les décisionnaires n’aiment toujours pas les chiffres et ne les comprennent toujours pas…. c’est que le reporting est mauvais!
Soyez réaliste: beaucoup font semblant de comprendre ces tableaux, mais quand il s’agit de prendre des décisions, c’est une autre paire de manche!
Alors plutôt que de lire des données inutiles, autant se poser les bonnes questions…
Le reporting est mort…vive l’insight!
Faire du reporting pour faire du reporting, c’est inutile et dangereux. Un manager à besoin de deux choses et pas plus:
- Être rassuré et savoir que tout se passe bien.
- Comprendre comment faire mieux
et c’est tout.
Pour être rassuré, le reporting traditionnel doit faire place à des alertes. Les alertes à mettre en place peuvent être des alertes de perte de marché, de perte de revenu, de baisse sur un ratio de productivité… bref, tout le reste n’est que blabla.
Combien de rapports ne sont pas lus? Mais les rapports rassurent et les mentalités peuvent prendre du temps à changer.
par contre, procurer de l’insight, c’est ce qui parle aux managers
Procurer de l’insight, c’est fournir aux manager les leviers d’une bonne prise de décision en leur donnant les leviers sur lesquels ils pourront agir.
Rien de très compliqué. Le rôle de l’analyste à mon sens doit être orienté vers l’action. Il doit discuter (beaucoup) et réfléchir (encore plus).
Pour procurer de l’insight, il faut que l’analyste soit au centre de la réalité opérationnelle de la société. Il doit être de tous les meetings importants pour comprendre ce qui se passe dans le détail. Une fois cette information absorbée, il doit nourrir les discussions et répondre aux interrogations. Son travail d’analyste est de comprendre ce qui se passe et de se poser comme un soutien, un appui aux décideurs.
Voilà pourquoi vous ne comprenez pas les chiffres: tout simplement parce qu’ils vous sont inutiles à l’action et loin de vos préoccupations…