Le problème avec les grosses organisations…

Google, Amazon, Facebook et ces autres start-up devenues des mastodontes sont confrontées à toute une série de problèmes liés à leur forte et rapide croissance. Si la taille pour une entreprise peut s’avérer bien utile parfois dans les rapports de force, celle-ci peut être parfois un handicap si les process managériaux mis en place ne sont pas en adéquation avec le secteur dans laquelle celle-ci opère. Explication.

La taille: avantage ou handicape?

L’un des premiers mails envoyés par Larry Page à ses employés à son retour aux commandes de Google n’a pas concerné les grandes lignes de son plan stratégique pour les prochaines années mais bien…un mémo sur comment tenir un meeting. Cela peut paraître étrange à première vue pour un groupe comptant plus de 20 000 personnes et possédant une part de marché sur la recherche en ligne phénomènale (plus de 90% en Europe), mais cela résume bien l’un des problèmes majeurs dans le net: la taille versus la flexibilité.

Une entreprise de grande taille est souvent confrontée à un phénomène de bureaucratie handicapant pour sa croissance future. 

Sur un marché mature où le rythme des évolutions technologiques, marketing et commerciales, où les clients sont stables dans le temps (typiquement une industrie lourde de type BtoB sur un marché plus ou moins oligopolistique), la bureaucratie (au sens rigidité) et la présence d’un fort contrôle interne (finance, contrôle de gestion) peuvent s’avérer positif.

Toute la pérénnité de l’entreprise de type industrie lourde se joue dans le contrôle de l’activité. Les négociations sur les contrats entre entreprises peuvent s’étaler sur plusieurs mois, les sommes engagées étant tellement importantes que la moindre erreur de pricing ou de négociation peut se payer très cher dans les résultats. 

L’investissement capitalistique requis (les fameuses « barrières à l’entrée ») sont telles qu’une entreprise opérant dans ce type de secteur aura plus de temps de voir le vent souffler.

Quand l’entreprise dépasse une certaine taille critique, des considérations d’ordre politique apparaissent et comme dans la vie quotidienne, la somme des intérêts de chacun ne constitue pas l’intérêt pour l’entreprise. Les managers déploient des stratégies pour garder leur pouvoir ou pour être reconduits, des intrigues ont lieu, la cohésion de l’entreprise n’est pas aussi forte (à l’évidenceune start-up de 10 personnes sera toujours plus soudées qu’un groupe de 30 000 personnes).

L’esprit pionnier et entrepreneur des débuts laisse place en somme à un esprit managérial au fur et à mesure que l’entreprise grandit, que du très classique dans la structure des organisations.

A l’opposé, dans un secteur où les évolutions technologies sont fortes et incessantes, une trop grande rigidité et une culture d’entreprise de type managériale n’est pas à recommander. Pourquoi? Deux explications et un exemple parlant.

Premier point, dans le monde des nouvelles technologies, ne pas se remettre en cause tout le temps et ne pas agir rapidement est un point fortement handicapant. Mark Zuckerberg chez Facebook l’a aussi bien compris et a mis en place en interne un hackathon , dont le principe est simple: coder un maximum pendant une période de temps donnée pour « mettre en production » de nouvelles fonctionnalités sur le site. Il faut que cela avance et vite. Et que tout le monde joue le jeu.

Cette technique réveille les développeurs et permet à l’entreprise de retrouver touche avec son background de start-up, son ADN en quelque sorte.

Jack Trout et Al Ries, les deux gourous US du marketing, avait théorisé cela il y a bien des années. Les deux auteurs disaient en substance dans leur livre « la guérilla marketing » que les grandes organisations et plus spécifiquement le leader du marché, devaient non seulement animer le marché sous peine de perdre des parts de marché mais aussi surveiller toutes les évolutions que celui-ci connaissait, y compris les petites évolutions marginales afin de ne pas rater le prochain big step. 

Les auteurs montrent à contrario que dans les petites entreprises doivent se positionner différemment sur le marché de façon à attaquer sur le flanc l’entreprise leader. Si celle-ci n’est pas capable de reconnaître une innovation majeure, elle risque de se faire rapidement prendre des parts de marché. Ceci est encore plus vrai dans les secteurs où l’innovation technologique est importante et où l’investissement capitalistique de départ est faible, typiquement le web et le mobile.

Concernant l’exemple, un excellent article à ce sujet à été écrit sur Microsoft dont la lecture est fortement conseillée!

La thèse de l’article est la suivante: Microsoft, l’entreprise la plus cool et la plus au fait des nouvelles technologies à la fin des année 90, n’a pas réussi à prendre le virage de l’internet, malgré ses efforts et les milliards de dollars investis. La puissance financière n’y a rien fait: Apple a lancé l’iPhone alors Microsoft possédait des prototypes quasiment similaires bien avant, Microsoft a raté le virage du search sur internet et du social avec Facebook.

Les meilleurs ingénieurs travaillaient alors à l’époque chez Microsoft, l’entreprise ne peinait pas pour recruter des cerveaux venus des quatre coins du monde.

Le problème? La thèse de l’article est que Microsoft a été victime d’une bureaucratie étouffante et d’un manque fondamental de remise en question, élément nécessaire à l’innovation. Microsoft a raté le lancement de l’iPod alors que la firme aurait pu le faire bien avant. Pourquoi ces innovations ne sont pas sorties? La faute à la politique de tout construire autour du noyau Windows et de ne pas s’en éloigner.

L’autre point est que les process managériaux mis en place se sont avérés contre-productif. La règle est au bottom 10, cette règle managériales popularisée un temps par Jack Welsh de General Electric qui veut que les moins bons managers n’aient d’autres choix que d’être poussés vers la sortie: Le management commence dans ce cas à tout faire pour non pas assurer le développement de l’entreprise mais bien pour faire avancer leur carrière coûte que coûte.

Le plus grand danger dans ces sociétés est donc de ne pas être capable de « casser » les process et de se laisser enfermer à penser en mode industrie lourde quand le marché requiert de la souplesse et une capacité d’adaptation.

La solution consiste à instaurer de l’intra-entrepreneuriat et à casser les process jugés comme étant une menace pour la survie de l’entreprise.

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