Et si trouver des leviers de croissance dans une entreprise se résumait dans ces deux meta-axes: d’un cote détecter des potentiels et les mesurer et de l’autre calculer des taux d’utilisation afin de déterminer entre ces deux KPIs des leviers d’actions?
Je me pose souvent le pourquoi du comment derrière chaque analyse qui m’est demandée d’effectuer. Pourquoi mesurer cela et pas autre chose?
Chaque manager est responsable de faire croitre sa partie et il est en quête permanente de levier d’action
qui vont lui permettre de fonder sa stratégie et de décliner son plan de façon plus opérationnelle par la suite.
La réalité économique n’est que le reflet de potentiels
Le terme potentiel ici recouvre une réalité large. Il s’agit de définir un cadre dans le lequel évolue l’entreprise: potentiel productif, potentiel de marche, potentiel de réserve de production, potentiel d’axes de croissance. Il s’agirait d’un axe, d’une vue de l’esprit qui permettrait de déterminer une zone dans laquelle l’entreprise peut évoluer.
Le calcul du potentiel n’est pas chose simple mais on peut aborder ce potentiel par exemple sous les axes suivants:
- le potentiel du marche premièrement
- le potentiel de la capacité industrielle de production
- le potentiel de la force humaine de production
- le potentiel financier
- …
le potentiel ne se comprend que si l’on se projète dans une utilisation a 100% de la problématique étudiée.
Le potentiel du marche serait la taille du marche donc le CA de la société si elle captait la totalité du business. Par exemple, le potentiel de capacite industrielle serait une utilisation a 100% de ce qui constitue mon outil de production et ainsi de suite.
La détermination de l’idée de potentiel dépend finalement de chaque industrie et de chaque problématique. Le manager passe beaucoup de temps a voir comment améliorer son potentiel pour lui laisser plus de champs de manœuvre (ex: améliorer l’appareil productif, s’attaquer a un nouveau marche…)
De la confrontation des potentiels et des taux d’utilisation nait le concept de levier de progression
L’étude de ces deux concepts permet pour chaque manager de décider de plans d’actions pour la suite des opérations. Le manager doit avoir les yeux rives sur les KPIs qui vont lui permettre de déterminer si son potentiel est utilise au mieux.
Tout l’art du business analyste est de faire ressortir pour le décideur ce type d’information et de mettre en relation des statistiques de potentiel et de résultats, par exemple, un nombre de pages disponible sur un site web dans plusieurs univers et la répartition des marchands présents dans ces pages: le résultat est il équilibre? Mettre en lien un chiffre d’affaires et des part de marche. Mettre en relation le nombre d’heures ou fonctionnent les machines et une utilisation a 100%… et la liste est longue. Il faut que le manager se rende compte de ses prochains levier d’action pour faire progresser son domaine.
Concrètement, je pense que chaque analyste doit se poser la question lorsqu’il s’adresse a un manager des leviers d’actions potentiels que ce manager a a sa disposition pour pouvoir conceptualiser et l’aider dans sa réflexion. L’analyste doit garder a l’esprit ces deux bornes pour pouvoir ajouter encore plus de valeur a ses études. La stratégie de l’entreprise n’est donc que cette même vision mais de façon plus globale a un niveau plus macro.
